专访萃華楼总经理王培欣：米其林、老字号加身，萃华楼如何变身“网红餐厅”？

作者 | 辛夷

编辑 | 紫苏

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

“你先坐着，我大概还有一个镜头。”

“去厨房搭个景，我一会儿直接过去补一个（镜头）就结束了。”

面前的人一边张罗接下来的采访，一边还要顾着餐厅的广告拍摄。这个嘴里总挂着话，似乎总也忙不停的人，是萃華楼的总经理王培欣。

萃華楼成立于1940年，是名副其实的京城“老字号”。但因为体制裹挟，这家老饭馆一度在历史的坐标轴上走走停停。

直到2018年，经历数次停业的萃華楼才迎来了王培欣，并在他的带领下成为了连获两届“米其林一星”荣誉的网红餐厅。

“老字号+米其林”，这是京城里的独一份儿。

在位于崇文门的萃華楼新世界百货店里，观潮新消费（ID：TideSight）同王培欣一道聊老字号、聊米其林，也聊王培欣这位餐饮从业已经30年的新任主理人。

1.老字号新事

说起老字号餐厅，免不了要想到国企食堂的威仪陈腐，但王培欣执掌下的萃華楼全然没有“北京八大楼之首”的厚重。

萃華楼的装修不似北方餐厅常见的开放格局，而是王培欣个人喜欢的南派风格——回廊卡座，休闲隐私。连桌椅都精心挑了红木花梨这样的好材料，一个600平的店面愣是用掉了700多万的装修费。

果然，往来其间的客人个个轻声慢步。王培欣说，这便是“环境塑造人”。

菜品更是讲究。

老饭馆评菜看“色香味皿”，到了王培欣这里就变成了“色形皿味”。顾名思义，一道菜上来先观色彩明丽，二看形状精雅，三判器皿质感，最后才轮到舌尖赏味。

正所谓从感官顺序推演的过程才称得上机巧。如果看起来不怎么样，到吃的时候才挤出来一句“味儿还行”，那终究是差了点意思。

真到了味道这一步更是不含糊。学贯粤、鲁两大菜系加上将近30年的厨艺经验，让王培欣深谙融合创新之道。一言以蔽之，“新感觉，老味道”。

比如店里的一道招牌菜“芙蓉鸡片”，鸡片薄如纸，算得上是开创性的“中餐分子料理”。

但菜里用到的“吊清汤”，又是地道的传统技法。“之前的汤吊完以后很白，但我们利用鸡肉营养含量的一个特点，能把鸡肉的白汤变清亮。像是融合了古法的分子料理。”

从环境到菜色的精益求精，这体现出萃華楼重启后的定位：一家“网红”餐厅。

“我们都说现在人吃饭不是用嘴吃，而是‘手机先吃’。你的菜品装饰漂亮，客人就会主动发朋友圈，这样他的朋友也会来。这个广告的裂变效应比任何形式都要更好。”

但这并不意味着萃華楼在有意“抛弃”老客。相反，萃華楼有足够的能力成为一家有国民度的“百姓餐厅”。

“年轻人来了我们主推时尚好看的菜肴，比如我们的七味盐黄金小豆腐、沙姜鸡和烤花卷。如果是老客，我们会着重介绍经典招牌，干炸丸子、芙蓉鸡片、九转大肠、酱爆桃仁鸡丁、爆三样等等”。

这才是真正的“见人下菜碟”。

至于贯穿就餐全程的服务细节，王培欣则主张不设刻板流程。变通的、让所有人都喜欢的家庭式服务，才是萃華楼的标准。

“不管什么年龄段的客人来，我们总是很亲热，让大家感觉没有负担，到了这里就和到了自己家一样。”

侍者和食客彼此熟络，在这里吃饭才会成为习惯。

如果说萃華楼在迎合，与其说是在迎合某个年龄层，不如说是在迎合瞬息万变的时代。这个时代的餐食基调是健康养生的“降油、降盐、降糖”，而饮食的气节则是匠心传承中的多元进取，推陈出新里的兼收并蓄。

“为什么我们要在萃華楼后面加上了‘小菜馆’三个字，就是不想端着老字号的架子做正统大菜，同时这也意味着我们没有就餐门槛，让9岁到90岁的客人都能喜欢我们”。

当长叹人心不古食材无味、到底舍不下心中滋味的老客，和更愿意追逐各式榜单、徜徉在美食大观里的新人同聚于此，你会发现原来美食从来不是少数人才能享受到的权力。

美食应当是迎来送往的欢愉，是过日子的坦荡。

2.入选米其林

开张的前几个月就顾客盈门，重启的萃華楼一切都很顺利。就在运营一年后的2019年，“米其林”上门了。

“米其林发布的时候我们确实不知道，都在上班呢，还是别人发来告诉我得了米其林”。

王培欣说得云淡风轻，但字里行间还是难掩喜悦。最明显的，萃華楼是米其林北京榜单中唯一一家老字号。

来自法国的米其林在国内餐饮界一向水土不服，尤其是在北京这样一个美食自有渊源和线索的伟大城市。放眼米其林餐单，能体现京城文化的餐厅的确稀缺。

“据我所知，米其林的评审团队中大陆人并不多，多数中国评委来自香港，在口味上更偏好清淡养生。这也是为什么北京米其林餐单里多为南方菜和素食”。

餐饮界当然渴望一份声势浩大的国际餐饮标准上能刻下属于北京的味觉审美和城市肌理，于是，传承京鲁菜的老字号萃華楼得以在一片口诛笔伐中独善其身。

除了适格的身份，另一个值得一提的点在于，萃華楼是北京米其林一星餐标里客单价最低的餐厅。

在米其林的评选标准里，出品、环境、服务的规格自不用多说，此外还有餐厅面积和人均消费的硬性要求。按照当前的形势，米其林二星餐厅的人均消费已经升至800-1000元，如果是三星，人均至少要在2000元以上。

仅从餐标来看，米其林一定程度上是一套比谁贵重的餐饮标准，这也是为什么大众一想到米其林，就免不了要浮现出高门深院的富丽堂皇。大概任谁也想不到，米其林还能是寻常商超里的一家亲民小馆儿。

“我们现在就是人均150元，全北京米其林里唯一一家人均这么少的（餐厅）”。

在王培欣眼里，连续两年入选米其林的萃華楼始终是一桩老百姓的生意，直到今年再次入选米其林，萃華楼也依旧不会涨价。

光环之下，萃華楼只会以更高的标准去填满每个食客的期待。

按照王培欣的规划，萃華楼每3个月就会推出一批新菜品，无论是装盘、味型还是配料都要反复把关、调试，最终通过厨师、员工、同行、食客甚至王培欣本人的验证后才能上桌。

“我有时候会在店里自己点菜，万一（菜）被我尝出来不行，投诉都会记过到个人，而不是菜不好就不了了之。如果在出品上把控不严，企业就别做了。”

服务也是同理。王培欣规定每个服务人员负责关照固定的台数，考核时，关乎效率的翻台率是基础KPI，但大前提是确保服务质量。“只要被投诉，前面就是白干”。

严苛的标准之下，萃華楼依然保持了米其林级别的出品和服务质量，这背后尽是管理的内功。

过去的老字号走向没落，很多都要归咎于特定的环境和制度。“大锅饭和小锅饭还是不一样的，工作心态也是不一样的”。王培欣很笃定，如果一个平台没有留出足够的发展空间，很多有能力的人都免不掉要受困于此。

事在人为。为了释放萃華楼经营团队的潜能，王培欣将萃華楼的主要技术力量都纳入股东体系，让个人和餐厅的利益休戚与共。

当人人都成为这家店的老板，立规矩才有了底气。

“我们的任务细化到月，每个人都有对应的产值，如果超出预期自然多劳多得”。对于整个店，王培欣也做了更高层次的目标预设。“如果完成每月的利润目标，超出的部分我们会给额外的奖励。这部分其实很丰厚，提成很大。”

或许是得益于科学的激励机制，即便是在每天必然出现的客流高峰期，也依然能在萃華楼里感受到那种有条不紊。当然，更直接的体现还是业绩。

如今萃華楼的单店月流水超过200万，平效在同等规格的餐厅中已是上乘。

3.成为经营者

“我本人在公司是出了名的，一个是思维另一个是创新，敢想敢做。”

今天，萃華楼成就里的每个细节都包含着王培欣的用心，但早年的他还不是这样。

1991年，16岁的王培欣来到北京，等待他的第一份工作是洗碗。或许当时的王培欣还不知道，这就是他30年职业生涯的起点。

王培欣记忆里，因为初来乍到什么都不会，只能洗碗，一洗就是几个月，而且只有自己一个人洗。但他没有抱怨。

“洗碗的时候师傅们下午2点就下班了，留下我一直洗到五点。洗完了我也不休息，趁这个时候就去凉菜房帮忙做凉菜，顺道学习。用了2个多月，我就学会了做凉菜。”

有了这段边干活边学习的经历，王培欣被厨师长看中，顺势调到了厨房。去厨房的第4个月，王培欣学会了砧板，到了第8个月，他便成了粤莱大师周雪龙的徒弟。

成为厨师从来没有捷径，如果有，那只能是加倍的吃苦。

“当时学徒工连锅都不让摸，我就趁着别人都下班了，往锅里丢两片青菜叶翻翻炒炒学学练练。晚上别人都下班了，我就一直干到一点两点。”

那个年代能出徒的情况很少，王培欣凭借勤学苦练成就了一段佳话。从跟着师傅上火炒菜开始短短两年时间，王培欣就已然可以独当一面。做上厨师长的时候，他不过才20岁的年纪。

厨师长的职位令人羡慕，但理想者的志趣远不只如此。趁着年轻，王培欣在一个地方干一段时间就会想去另一个地方，潜心学习更多店的风格特色。1997年，他等到了一个机会。

“那时候有个朋友请我去丰台马家堡一家家常菜馆掌厨，我刚去的时候马家堡那片都是荒草野地，那家餐厅一天也就卖800块钱。”

走马上任后，王培欣开始重新设计菜品，严格把控出品和服务质量。虽然顶着厨师长的头衔，但此时的他已然成为实际意义上的总经理。

一番调整之后，餐厅火了。“火到我们这边搞装修，围挡另一边的客人还照吃”。最让他印象深刻的是有一天有一桌客人没有座位，索性就在收银台腾了地方吃。

厨房和外面是两个天地，这样一个管理上的高光时刻，让王培欣彻底养成了经营者的自觉。

“厨房的视野很小，大多数时候就是专注于一道菜的匠气，但进入管理层面的时候视野就要放大，它涉及内部的制度管理、人才储备以及与外部的人际关系。讲话时既要表意清晰又要周全圆融，个中门道不是简单几句就可以概括的。”

结束了马家堡为期三年的经营，王培欣又在2000年结识了人生中的另一位贵人——名厨崔玉芬。此后，他不仅时隔多年再从粤菜转道而学做鲁菜，而且还在学习新菜系后跟随崔玉芬大师重新开启了辗转做菜之路。

“当时最有印象的是去了一家机场店。当时我们6个人炒菜，一天12个小时连轴转。因为工作强度过大，我一度炒菜炒到手背肿起一个比橘子还大的包，但最后还是坚持下来了，这一坚持就是一年。”

还是初学时的那份苦功，王培欣展现出了难得的空杯心态。于是到了2004年，王培欣接触到了老字号东兴楼，这也成为他如今执掌萃華楼的序篇。

“在东兴楼的时候我们是承包制，简单来说就是约定营业指标，超额完成的部分由经营团队和公司三七分成。”承包的牵头人自然是王培欣，只不过这一次他的头衔正式变成了“店长”。

成为经营者之后，王培欣将所有人员进行了重新整合，并创造了一套“捆绑式”激励机制。

“我当时规定，每个月从大家的工资里先暂时扣除一部分钱，只有完成任务才全额发放。当然，超额完成的部分我们会按比例奖励，但完不成就不给了。”

激励策略立竿见影，员工尤其是管理层的积极性马上就提起来了。

“也是我点儿正，几乎是签完合同的第二天，饭店就开始排队”，王培欣说。大概到了7个月的时候，他领衔的团队已经超额完成了100万的目标。

相比这些成绩，王培欣作为引入机器人送餐的先行者，只能算其职业生涯里一处不值一提的闲笔。

“那是2015年左右，我在南锣鼓巷开了个茶餐厅，当时国内的机器人还比较少，我们算是京城首家。”

尽管噱头大于实质，但王培欣的创意和理念依旧得到了业界肯定，甚至引得《华尔街日报》登门专访。

到了2018年筹备萃華楼重装开业时，距离王培欣踏入餐饮业已经27年。从学徒到厨师，从粤菜到鲁菜，从传承到创新，从匠人到主理人，27年来，王培欣时时勉励自己，几乎一日也不曾虚度。

“做餐饮，就要有头脑，有策略，有交际，有想法，并且要有超越别人的想法才能做成。站在原地永远没有办法成功，不断有目标带领大家往前走，才能算是合格的餐饮人。”

4.下一程

今天的萃華楼有50%的客人是80到00的青年一代，即便在工作日也能见到高峰期1小时起步的排队盛况。“老字号+米其林”的荣耀为它带来了20%-30%的客流增量，居高不下的综合评分则让它长期挂在大众点评的“必吃榜”上。

无论是食客还是同行，这样的萃華楼在他们眼中已经堪称典范。

但王培欣是清醒的。“中餐说到底是一个非标产业，在今天人工荒的趋势下，中餐未来的生存会越来越难”。

一个直观的例子。现在的年轻人大多是独生子，从小物质条件优渥，尚有劳动能力的父母也为他们攒下了退路。在他们面前，以辛苦著称的餐饮行业早已失去了吸引力。

被乐观者寄予厚望的人工智能，现阶段也解决不了中餐的问题。“现在餐饮机器人很普遍，已经不再能吸引眼球。其次它还无法有效节约人工成本，反而还会增加运营成本。”这也是萃華楼没有继续引入机器人的原因。

“或许数字化手段还是更适合标准化程度更高的西餐、简餐”，王培欣说。对于用人量大、成本高昂，且还处在粗放经营阶段的中餐，仍然要考验人的功夫。

目前，王培欣想到的解决方法是在保留菜品特色的基础上加快建设中央厨房，加强各环节的管理，尽可能做标准化。“在更进一步之前，我们很少做新媒体宣传。我们不想用虚高的数据博眼球，要做得就做得实一点。”

未来，在技术管理有足够储备的情况下，王培欣计划开拓新店，也许还会走出北京。“但速度不会太快，因为发展过快一定会有问题。到时候技术管理跟不上，对品牌来说就是在挖坑。”

谈到更远期的目标，王培欣笑言，“能在中国市场站住脚已经够厉害了。”

的确，过往几十家店的磨练，在王培欣看来不过就是轻描淡写的一句——“摸爬滚打、有苦有乐”。

对于这位正值黄金期的主理人来说，论及终极理想未免还太早。