对话fudi：在这里看见中国会员店的全部趋势

作者 | 辛夷

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

同样于上世纪90年代入华的家乐福和沃尔玛走向了不同的命运。

自疫情以来，家乐福陆续关闭国内城市门店。根据苏宁易购公布的2023年前三季度财报，截至2023年9月30日，家乐福中国超市自营门店数仅余10家。

反观沃尔玛，即便其传统卖场模式同样面临转型，但旗下中高端会员商店品牌山姆却自2019年开始在中国市场加速布局。官方数据显示，截至2023年底，沃尔玛在中国拥有47家山姆会员店，近四年年均开店数是2019年以前23年年均开店数的近5倍。

两大零售巨头的殊途似乎是在标榜会员模式的胜利，但这并不是故事的全部。

家乐福曾嫁接会员店模式求生未果，“盒马系”在2024年开年深陷“卖身门”，高鑫零售旗下M会员店则宣布三年内并无盈利计划……

会员店模式本身并非灵丹妙药，却也有“吃”得越来越丰润的，比如fudi。

中国Costco

简单回顾过去近三十年，中国零售大致经历了三次变革。

第一次来自家乐福。

1995年，法国商超巨头家乐福带着大卖场模式入华，标志着中国商业从传统柜台向敞开式连锁经营的转变，这也是真正意义上的现代零售业。

第二次来自电商。

互联网打破并延展了零售的时间与空间，产品供给和服务体验几乎没有上限；当实体租金和信息差被部分抹除之后，商品的“底价”也裸露在消费者面前。

2012年，马云与王健林就“电商在中国零售市场的份额是否会超过50%”一题对赌，线上线下的暗斗被摆上了台面。只不过随后的发展并没有让零售业走向二元对立。

自2015年起，互联网巨头大量收购并改造实体商业，不愿“站队”的传统门店自行探索电商入口，还有盒马这样覆盖线上线下的新物种破土而出。这便是中国零售的第三次变革——“全域零售”在无数隔阂和争端中成为主流。

有趣的是，在各路模式同室操戈的过程中，会员店似乎置身事外。

山姆于1996年进入中国，是中国市场会员店的鼻祖，只不过从落地到2019年的23年间，山姆会员店仅在国内个位数城市开出26家门店，多数还因经营不善濒临倒闭。

最常提及的原因是“水土不服”。消费者要交“入场费”，这对一生节俭的大部分国人来说不可理喻。至于会员费对应的高品质量贩，自然也只能打动少部分小资客群。更不要说很多会员店远离中心商区，这种选址策略不符合中国消费者的居住和购买习惯。

说到底，整体“缺钱”的中国市场不仅难以支撑会员店，还连累了一批高端超市。在大部分人“富起来”之前，线上线下之争对山姆们来说显得并不重要。

好在消费升级的风还是吹到了会员店。

2015年以后，中国市场的消费主力开始变成90、00等有较高消费认知、能力和意愿的群体，新人群对商品品质和附加值的关注，撑起了国内的高质量供给。

最鲜明的标志出现在2019年——中国步入人均GDP超一万美元的时代。一直被消费力卡脖子的会员店也在此时等到了春天。

2019年，Costco上海闵行店开业爆火；2020年，第一家盒马X会员店开业，开业仅两个月便宣告盈利；而沉寂多年的山姆会员店也从2020年开始，以每年5-6家新分店的速度扩张，销售增长率达双位数。

消费升级解除了会员店多年市场承载力不足的封印，疫情期间大众消费习惯的转变也在进一步推波助澜——线下囤货的风潮让更多用户看到了会员店的价值，fudi恰好在这个阶段入局。

根据fudi创始人王兴水介绍，fudi从2019年初Costco入华的时候就启动筹办，2021年首店开业。两年多时间，fudi在北京开有四家会员店。

“先努力成为中国的Costco”，王兴水表示。

一样的故事

fudi“师承”Costco。

据王兴水介绍，fudi会员店理想标准店面积为1.5万平方米，层高9米，配有1000个停车位。对比来看，Costco上海闵行区的门店占地2万平方米，购物面积1.4万平方米。

巨大的店型是仓储会员店的标配，空间体验开阔舒展，但也一定程度制约了会员店的扩张速度。

（fudi会员店内部空间）

“fudi会员店对物业的要求比较高，不像精品店可以在全国开几百家。我们的会员店在一个大城能开五六家，我们就很满足了。Costco从1983年成立之后到现在一共也才800多家，一直是稳步向外扩张。”王兴水称。

“精选商品+超值体验”是会员店的立身之本。

公开资料显示，fudi会员店的SKU在4000左右，与Costco和山姆趋同，而大卖场的SKU通常1万起步。“比如瓶装水，其实不需要那么多，只选少数几个好品牌，最多出两个爆款。”王兴水称。

精选品类带来了高质量的品控，也有效缩短了购买决策的链路。

受益的还有价格。精选SKU让会员店有能力跳过中间环节，以接近成本的商品价格吸引会员。今天Costco可以把综合毛利做到14%-17%，已经远低于传统卖场的25%左右，而fudi直接公开承诺综合毛利率“不高于10%”。

王兴水称之为“A级的商品，C级的价格”。

“今天很多商超都是在拿C级的品质卖A级的价格，也有很多在拿A级的品质卖A级的价格。fudi目前正致力于的是A级的商品卖C级的价格，这里的C级并非狭义的低价，而是在替消费者把质量关的基础上做到价格合理。”

高质低价戳中了新中产“可以买贵的，不能买贵了”的消费心理，会员店也因此收获了高客单价、高复购率、高周转率的优质盈利模型。

“fudi现在的客单价做到了400多元，未来单店模型年销售额要达到十亿以上。目前我们全靠自有资金开店”，王兴水称。而根据业内人士测算，Costco中国的单店营收约在15亿元以上。

有了充足的资金，会员店便可以不断投入产链升级，将经营推入持续优化“质价比”、持续引流、持续降低毛利的正向循环。当资源进入供应链源头，大单品出现的概率也随之提升，比如山姆中国有超级单品瑞士卷，Costco有常年行销的网红贝果，fudi也凭借芝士肉桂卷、坚果乳酪包在社交媒体上破圈。

（左：芝士肉桂卷；右：坚果乳酪包）

再往前进一步，便到了成立自有品牌。

“消费者既能享受市面上现有的最高品质的商品，又能享受我们创新研发的最好的自有品牌。换言之，在所有品类里享受到最好的东西，同时给消费者一个可比性，这就是fudi加入自有品牌开发的意义。”

按照王兴水的规划，fudi会为自有品牌单独再起品牌名，这部分品牌体量未来会占据总SKU的35%-40%，接近Costco自有品牌Kirkland Signature的占比。

无论是精选还是自有，最终都会倒推回供应链能力，决定会员店模式成败的因素也恰在于此。

不一样的故事

Costco、山姆所代表的海外品牌普遍拥有全球供应链资源，针对商品的每个产业环节找到性价比最高的供应商，以此构建一套全球采买、多国协同的高性价比解决方案。

上架后，走俏的商品迅速形成规模效应，进一步提升会员店的供应链议价能力。典型如山姆瑞士卷，这款大单品号称年销10亿元，一度占据部分山姆中国门店月营业额的近10%。有业内人士称，其他门店如果要用这款产品相同的原料且保证足够利润，起码要将售价调高30%。

以供应链的表面逻辑来看，会员店乃至整个零售业都没有秘密，只是每个执行细节的差之毫厘，都有可能导致最终效果的失之千里。

比如“某些国内会员店开发的自有品牌更靠近贴牌，结果是同时牺牲质量和利润，这没有意义。”王兴水指出。

即便是相对成熟的海外会员店也各有局限。

有业内人士指出，山姆喜用冻品而非易损耗的生鲜；肉类主推牛肉，而不是国人主要食用的猪肉。近年来备受欢迎的国潮新消费品牌，也因价格较高、少有利润空间而被山姆们拒之门外。

不够接地气的商品，或许体现出海外会员店在本土供应体系上的短板，这反而是fudi的机会。

“fudi所有的产品都经过严格筛选，在做标准的时候都是一个个攻克。比如我们做定制种植的草莓、供港蔬菜等许多产品，都是严格按照GAP标准，进行地块土壤管理、肥料管理、灌溉与施肥、采收处理、农残检测等，确保可追溯及安全性。”

此外，嫁接地标名品也是fudi做产品开发的重要战略。

有业内人士指出，从世界范围来看，“地标名品”都是高质量的象征，比如法国波尔多红酒、丹麦蓝乳酪、西西里岛血橙、挪威三文鱼，俄罗斯帝王蟹，日本越光米，西班牙伊比利亚火腿等。伴随2020年中欧领导人正式签署《中欧地理标志协定》，中国的地标名品品质开始被世界公认，从而具备打造成为世界知名品牌的潜力。

优质的源头供应链决定了渠道品类的高品质、本土化、差异化，最终构成渠道的独占性优势，使其形成真正意义上的渠道品牌。

深谙此道的fudi，如今正在输出更多受到中国消费者欢迎的产品。

（fudi海鲜区）

“比如带鱼，我们去舟山找最好的品牌，还有大连和烟台的海鲜，包括最好的小龙虾品牌。”王兴水表示。

在地标名品的框架里，fudi所做的也不止于产品。

“老百姓餐桌上的东西太重要了。我们的企业使命是共筑食品生态，创造甜美生活。fudi要让生产者受益，供应商受益，股东受益，员工受益，消费者受益。”

在王兴水看来，让中国14亿人乃至全球80亿人共享美好生活的追求，不仅应该是fudi的愿景，更应该是中国食品生态的愿景。

“让我们的品牌成为贡献美好生活的标签和符号，这是零售人存在的意义。”

再看fudi

和今天中国市场上任何一家会员店相比，fudi薄荷绿雪糕脆壳般的巨大建筑体都具有绝对的辨识度。主题乐园式的清新与张扬，让目前只有四家会员店的fudi在小红书上收获了1万+的笔记。

还没出北京，fudi就成了让全国消费者心驰神往的“网红打卡地”。

店内装潢也照顾到了几乎所有细节——无论是“治好强迫症”的货架陈列，亦或比肩文创周边的环保购物袋，都在寻找艺术、潮流与交互的交叉点。

光“fudi”这个名字，王兴水就思考了一年多的时间。

根据官方介绍，fudi来自英文单词foodie，是英文中对热爱美食的人的总称，是一种对美食的态度，也代表了品牌兼具本土+国际化的双重视野。到了消费者这里，他们更愿意称fudi为“福地”，对美好生活的愿望和品牌的定位趋同。

作为对年轻粉丝的回馈，fudi也在会员权益上做了创新。

“fudi会员的原则是先体验再付费，中间不满意全退。面向家庭用户的年费是365元起，配有免费停车、洗车权益、口腔护理等权益；另外针对部分消费习惯偏向轻盈化、刚需化需求的消费者，推出了更‘轻’量化的188会员，主要满足线上线下全渠道购买。”王兴水表示。

配合线上业务的是fudi强大的履约能力。“我们目前合作顺丰，只有他们的服务才配得上fudi的服务。”

“fudi不单纯是一个销售平台，还是生活方式的引领者。门店空间氛围、音乐，甚至是洗手间，都要干净舒适。还是那句话，我们站在消费者的利益点上赚钱，这是做人和做企业的标准，卖良心就是fudi的初心。”

回到中国零售的命题。

在你方唱罢我登场的三十年里，中国还没有跑出一个真正属于自己的持久强劲的零售品牌。成为中国零售的标杆，既要独具特色又要能穿越周期，条件当然是严苛的。

它需要拥有独特的美学，稳定的客群，本土化且高质量的产品，丰富的情感交互和服务体验，高效的产业运作和生态系统建设，在底层驱动可持续发展的商业模式和组织内核......

当下，将时尚穿搭上的消费预算挪到会员店动辄三位数以上的食物采购，一定程度体现出一种微妙的消费趋势，这是中国零售的市场机遇。

成立超过二十年的永辉做出了传统商超转型全域的初步示范，“零售新物种”们即将步入第一个十年期，胖东来、文和友、正佳广场成为风格鲜明的地方样本，还有更多跃跃欲试的候选人都在这片无限生机的大赛道里各展所长。

它们试图以“中国零售”为名，而fudi所代表的中国会员店品牌也正在成为这种可能。