专访夏乾良：400岁的张小泉，如何成为享誉世界的中华老字号？

作者 | 辛夷

编辑 | 紫苏

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

代入当下的消费视角，今天的张小泉无疑是熟悉又陌生的。

熟悉在于，背靠几个世纪的发展历程，商脉未断的张小泉早已成为国民级的刀剪品牌。

陌生在于，经过近几年的改革创新，这个地道的老字号已经凭借更高效的生产、更入时的设计、更精准的渠道以及更清晰的文化形象悄然融入年轻人的消费生活，在新时代迸发出全新的品牌活力。

《老字号100》第一期，观潮新消费（ID：TideSight）对话张小泉股份有限公司总经理夏乾良，挖掘一个百年品牌的沉浮与新生，透视一家中华老字号的节奏与成长。

与此同时，我们也洞见已然作为一家成熟企业的张小泉，在资本市场和“国潮”复兴下的机遇与挑战。

1.张小泉复兴始末

作为一家中华老字号，将近400年的发展历程赋予“张小泉”独特的品牌辨识度。

张小泉创立于1628年的杭州城，前身是明朝万历年间徽州黟县的剪刀铺“张大隆”。此后200年间，品质卓群的张小泉剪刀曾被乾隆皇帝选为宫中用剪，也曾在20世纪初走出国门，参加各类国际赛事，并取得骄人战绩。

到新中国成立时，经营稳健的张小泉已然成为一个家喻户晓的剪刀品牌，但离规模化生产的“企业”概念还有不短的距离。

据夏乾良总结，张小泉在新时代的发展大致经历了三个阶段——

第一个阶段在改革开放之前。

1956年3月5日，毛泽东主席在《加快手工业的社会主义改造》工作汇报会上提出，“手工业中许多好东西，不要搞掉了。王麻子、张小泉的刀剪一万年也不要搞掉。我们民族好的东西、搞掉了的，一定都要来一个恢复，而且要搞得更好一些”。

而后，浙江省委响应号召，迅速集结了整个浙江区域内优秀的剪刀工匠。借此契机，“杭州张小泉剪刀厂”宣告成立，这也是张小泉工业化生产的发端。

第二个阶段在90年代之后。

伴随改革开放进入冲刺期、市场经济逐渐活跃，越来越多的民营资本进入各行各业。其中部分区域甚至以“产业经济带”的姿态介入到行业当中，形成“整个城专做一个产业”的模式奇观。

然而，就在各个行业因为民营资本的进驻而变得愈发活跃、营销方式也趋向现代化的时候，张小泉却没有及时改变生产经营模式。加上国有企业历史包袱重、各项福利保障支出较大，导致企业整体经营效益不佳，竞争优势消耗殆尽。

“我们称这个阶段是张小泉复兴道路上相对暗淡的一个时期，直到集团介入之后，张小泉才重新焕发生机。”

夏乾良提到的集团就是富春控股集团。

2007年11月，富春控股集团与张小泉正式签订《增资扩股协议》。

至此，私有化后的张小泉正式进入第三个发展阶段：一个从整体团队、技术研发、营销渠道到底层管理制度全面革新的发展阶段。

夏乾良回忆，其在2016年正式执掌张小泉时，面前摆着三道难关。

第一道难关，当时张小泉员工的年龄层次非常高，大概在50岁上下。整个企业只有个别员工会用基础办公软件，重要业务往来还主要依靠传真和电话。

“我非常赞叹张小泉留下来的老师傅们，他们可以用一支红蓝铅笔洋洋洒洒画出一张完整的图纸。在见到他们之前，我一度认为徒手画圆是个传说，但老师傅们告诉我这是真的并且还超乎想象。”

但整体“老龄化”的团队无疑限制了企业的视野和多元化能力的发展，老员工和新管理层的对抗也增大了业务运转的摩擦力。

第二道难关，是整个企业核心的技术力量隐身了。

“当时张小泉的技术分散在不同的工段、车间和技术骨干身上。要说张小泉没有技术能力，它似乎也有；但要说它有，却也不知道在哪。”

成套工艺和系列标准文件的缺失，反映出企业薄弱的产品技术能力，最终导致当时张小泉的产品品种越卖越少。

第三道难关，是当时的张小泉品牌遭遇年轻用户的流失。

“当时有很多90后的年轻人不知道张小泉了，但他们的父母都知道，这是最可怕的。”

消费行业强调“面市率”，一个产品想获得市场认知，首先要被消费者找得到、看得见。而根据张小泉的传统做法，通常是把产品批发给经销商后，整个交易流程就宣告结束。“后面经销商怎么卖我们就不管了，这与现代商贸流通体系是格格不入的。”

过低的面市率让张小泉获取用户增量的通路严重受阻。

针对这三道难关，具备管理学专业背景，且有过成功创业经历的夏乾良“对症下药”，为张小泉的高速增长奠定基础。

第一，针对人老、队伍老、思想老的“三老”问题，夏乾良将每月不少于30小时的时间放在面试上，五年来从未间断。今天，“人才引进”依旧被视作张小泉企业的一项固定工作流程。

到具体落地层面，夏乾良也会在新老团队的磨合问题上亲力亲为。“我先发现你喜欢什么，然后找到一个共同的切入点。”

为了与企业里喜欢喝白酒的老师傅们把酒言欢，完全不会喝酒的夏乾良强学强练，成功建立了彼此间的基础信任。为了与新进的90、95后等年轻员工有共同话题，夏乾良甚至与大家一起打《王者荣耀》，并将这种团队作战的正面感染力带入到工作当中。

在夏乾良的努力下，张小泉如今的员工平均年龄已经大幅下降。在团队更替的过程中，管理层也在不断将外部先进的经营理念输入内部团队。

第二，针对技术、产品能力缺失的问题，夏乾良在关注市场效益的同时重建研发中心。

技术部门以消化吸收老员工的宝贵经验为主。“企业很多老同志技术非常好，我们就用加薪的方式把他们吸引为技术顾问，在后台做贡献。”

产品部门则重在引进年轻人，而且是跨行业的年轻人。“新团队中有做电动工具的，有做化妆品的，各行各业的人才组成了我们的产品研发中心。”

经过四五年的沉淀，张小泉已经陆续继承技术经验，形成了一整套特有的工艺流程。伴随产品研发的回血，企业也在向多元化的业务线不断延伸。

第三，针对面市率低的问题，夏乾良采用线上线下并举的方式。

线上，张小泉扩大筹建电商团队，如不考虑复购问题，目前张小泉的主要直销店铺客户数量已经达到40-50万个。

线下，张小泉暂时摒弃了大规模开设独立刀剪门店的重资产投入模式，转而攻克商超阵地。事实证明，截止2019年年末，张小泉在五金刀剪品类里已经是诸如沃尔玛、永辉、大润发等大型商超系统中的主流品牌。

电商、商超的集中露出大大增加了张小泉的面市率，又反向带动了企业零售门店、经销批发等各种业务的发展。

夏乾良指出，单纯从经营层面上讲，技术迭代、营销优化，包括广告的精准投入固然必不可少，但人、渠道和品牌这三条链路才是企业发展的主轴。

很多“老字号”品牌曾凭借极致的匠人工艺传承百年，但没有先进管理策略的辅助，这些品牌只能以美好精神寄托的形态，禁锢于螺蛳壳大小的商业道场。

而夏乾良所做的，是用市场化的思维，为张小泉这样的中华老字号赋予一家现代化企业的能力与期许。

2.刀剪品牌的“灵魂三问”

“张小泉不想成为中国的双立人，而要成为世界的张小泉”，这是夏乾良在媒体端流传最广的一句话。

乍看之下这似乎是一种“示威”，但其实它脱胎于一个讨论——张小泉最大的敌人是谁？

“我刚上任时，全国有家知名的刀剪企业叫‘阳江十八子’，当时我们订的一个目标就是赶超它。”

而后经过全面改革，张小泉的竞争力被迅速激活，规模、产量、产值等经营指标直线上升，最终在短时间内完成了对阳江十八子的超越。

正当夏乾良的初步愿景成为既成事实时，更大的、来自国外品牌的挑战接踵而至。

“连续很多年我们都会被问到一些问题，为什么张小泉不如双立人？为什么张小泉不及瑞士军刀？还有为什么日本有这么多的老字号而中国没有？这三个问题简直就是灵魂三问。”

为了找寻答案，夏乾良几乎每年都会带领公司的管理团队赴德国、美国、日本等发达经济体做考察。“尤其是日本，我们几乎从南到北跑了个遍，把世界上所有跟我们有关的知名刀剪企业都看了个遍。”

经过多年探访，团队用自己的亲身体验对“灵魂三问”给出了合理的答案。

第一个问题，为什么张小泉不如双立人？

据夏乾良分析，双立人作为德国品牌之所以拥有很高的国民知晓度，原因在于它赶上了改革开放的红利期。“双立人是国内引进的第一批国外五金刀剪品牌，当时就给国人植入了一个概念：国外的产品质量好。这个概念是非常根深蒂固的。”

除了时机好，当年双立人的销售渠道也独具特色。“当时品牌的主阵地之一是电视购物，很多人都是通过电视购物认识了双立人。要知道那个时候的电视机是高端消费品，里面播的东西一定是好的，这也给受众形成了一个强灌输。”

即便双立人的刀具颇有名气，但双立人本体毕竟是品类繁多的全球化品牌，主营业务也集中于锅具。放在行业里看，双立人刀具只占其中很小的一部分。用双立人的产品副线和张小泉的业务主体做对比，就好比“让举重运动员跑长跑”，完全不在一个层次。

“而且经常有消费者用几十块的张小泉菜刀和几千块的双立人菜刀做比较，然后说果然，张小泉就是不如双立人，这是不公平的。如果是同等价位的张小泉和双立人对比，我相信高下立现。”

同理的还有第二个问题：张小泉为什么不如瑞士军刀？

“这就扯的更远了”，夏乾良直言，“很多消费者以为瑞士军刀不过就是普通刀的缩小版，其实两者的工艺、材料都完全不同，根本就是两种东西。”

瑞士军刀是随身用的多功能小刀，因为服务于登山、露营等户外生存场景，瑞士军刀素来以锋利著称；而张小泉则侧重于厨房场景，实用、安全才是产品的优先考量点。

“举个例子，很多人不知道张小泉会主动控制水果刀的锋利度，再怎么不小心切水果都保障用户‘破皮不断骨’。然而这一点却被一些人当作张小泉不如瑞士军刀削皮快的证据。”

场景细节的周全反而沦为质量比拼中的弱点，这让夏乾良一度觉得“非常委屈”。

第三个问题，为什么日本有很多老字号而中国却没有？

对此，夏乾良的回答是：木秀于林，风必摧之。

“日本之所以有那么多老字号，很大程度上是因为他们并不被商业社会过度关注。相反，中国的老字号大多都有增长需求，而增长意味着需要使用不确定的经营举措，增长的速度越快，企业面临的风险越大。因此，很多追求高增长的中国老字号没能挺过扩张、转型的剧变期。”

或许对具有天然社会效应的事物有过高经济效应的期待，本质上就有问题。

解答“灵魂三问” 的过程，也是夏乾良为张小泉排除外部“假想敌”的过程。这也是本段开头“不想成为中国的双立人，而要成为世界的张小泉”一句的由来——张小泉不想站在任何国外品牌的对立面。

除了将张小泉拉出无谓的竞争，夏乾良还站在更高的战略视角，为品牌谋划一盘更大的棋局。

“在张小泉执着于和国外刀剪品牌对标时，双立人、贝印、WMF等公司都对张小泉怀有敌意。但是当我们这几年自身发展壮大以后，一些大牌开始主动过来拜访学习，甚至提出想为它们进驻中国市场寻找一个靠谱的合作伙伴，说到这里我觉得价值就来了。”

伴随国际同业交流的不断深入，张小泉逐渐萌生出一个新思路：为国外刀剪产品输入中国搭建桥梁。

近两年张小泉和日本的藤次郎、关孙六、旬等刀剪品牌都有广泛而密集的对接，根据夏乾良的说法，任何一个企业都有它存在的意义，张小泉作为中国老字号刀剪企业的价值在于把不同品牌、类型的优质器具介绍给中国消费者，这是张小泉身为行业领军者的使命。

夏乾良不拘一格的战略与中国品牌开放包容的格调相互对照，同时也体现出其对老字号企业独立发展的坚持。

“张小泉要真正意义上取得发展，一定要有自己的节奏。”

如果硬要给张小泉树一个“敌人”，那也只能是张小泉自己。

3.老字号的增长想象力

如今，张小泉布局全国市场，产品几乎覆盖全部刀剪品类。但这样的成就仍旧无法填满市场的胃口，尤其是在张小泉递交上市招股书之后。

2020年7月7日，深交所披露了张小泉股份有限公司的招股书。招股书显示，张小泉计划登陆创业板，拟公开发行股票数量不超过3900万股，占本次发行后总股本比例不低于25%，拟募集资金4.6亿元，主要投向张小泉阳江刀剪智能制造中心项目、企业管理信息化改造项目及补充流动资金。

刀剪作为耐消品是否具有长足的增长空间？市场是否可以消化张小泉持续扩张的产能？低端且技术含量低下的刀剪企业能否撑起二级市场的高估值？一时间，市场发出一系列有关张小泉成长性的诘问。

对此，夏乾良给出了自己的观点。

“关于增长，直白来说，张小泉还远远没有达到一般消费者和观察家所认为的占有率到头的程度。”

首先，根据市场调研，中国刀剪行业产值规模巨大，且尚未出现市占率处于绝对优势的巨头企业，整个行业呈现出高度离散状态。

换言之，市场广阔是行业的客观现实，增量见顶一定程度是外行的误解。

其次，大众广泛认知的传统品类也尚有向细分赛道延伸的空间，“厨房剪”就是一个颇有说服力的案例。

夏乾良介绍，5-8年前国内大部分人还不知道什么是厨房剪，“一把合金剪用来拆快递、杀鱼、剪指甲”还是普遍情况。于是，打造一把专用剪刀服务厨房的想法在张小泉内部诞生了。

为了弄清楚什么样的剪刀适用于厨房，张小泉的研发团队经过无数实验得出结论，“那应该是一把能剪断鸡翅的剪刀”。

围绕这个目标，团队打磨出一把一边光刃用来切割，一边锯齿用来固定食材的剪刀。后来经过改良，这把剪刀甚至可以拆卸为两片独立刀片，光刃的一片用做开瓶器，锯齿片用来刮鱼鳞，这便是如今风靡华东六省一市的厨房剪。

“中国超过13亿人口，以每4人一户计算也有3亿多家庭，这就是3亿把厨房剪的潜在市场。”这意味着品牌每开辟一个新的赛道，就能创建出一方全新的市场空间。

即便刀剪产值和品类的想象力都完全没有到头，夏乾良也在进一步为张小泉做更长远的成长性规划。在这个过程中，“场景”是重要的关键词。

夏乾良表示，场景是张小泉产品多元化的根本逻辑。

张小泉原来的产品研发遵循的是极致产品理论。“我们一直在考虑刀怎么磨才能更快，但当一把锋利度为100的刀已经可以应对大多数需求的时候，再把锋利度提升到140没有任何意义。此外，我们一度认为消费者买张小泉一把菜刀就一定会再买砍骨刀、水果刀，其实这里面也没有因果关系。”

于是，“场景”成了挣脱框架的突破口。

“我们应该更关心买了张小泉菜刀的消费者能不能再买我们的剪刀、筷子，原因是这些器物的场景都在厨房里。所以后来我们就提出了消费场景研究战略，为张小泉圈定了厨房、客厅、阳台、梳妆台等相对重要的消费场景。”

典型案例是围绕梳妆台开发的张小泉粉刺针。据介绍，张小泉粉刺针在价格比同品类高出许多的前提下，依然能在电商平台销量过万，远高于很多美妆品牌。

根据夏乾良的说法，梳妆台场景奏效的内在原因有二：

一个是产品关联性。张小泉原有的指甲钳产品非常出名，而指甲钳原本属于个护用品，由此跨界到同属个护的粉刺针品类并不奇怪。

另一个则由品牌的文化核心决定。秉承着“良钢精作”的祖训，张小泉在消费者心中种下了用材可靠、品质一流的品牌画像。

当消费者将在脸上使用金属刃具的时候，自然会倾向于买张小泉这样以质优著称的品牌。一定程度上，老字号传承与创新的问题也内化于此。

在“圈定梳妆台场景”的逻辑指导下，张小泉还可以推出眉毛夹、睫毛夹等品类，包揽个护领域。

如同互联网企业常讲的“无边界”，张小泉也在借助场景逻辑驶入更广远的蓝海。

张小泉的多样化产品

无论何时，张小泉都在进化的路上。

4.下一程

站在资本市场的门口，今天的张小泉理应对未来充满期待。

夏乾良直言，张小泉上市主要解决三个问题——

第一，帮助企业获得品牌支撑力。“在对外合作的时候，我们自称是百年老字号张小泉，同时如果也告诉对方我们是中国的上市公司张小泉，资本地位的对等对于商务洽谈来说很重要。”

第二，增加企业的人才吸引力。随着业务扩张，张小泉所需的人才已经五花八门。对于跨行业人才来说，薪资提升远远不及上市期权有吸引力。上市一定程度可以有效解决张小泉对新兴市场和高端人才的吸引问题。

第三，强化客户对企业的信任感。“原来非公开发行的时候，市场对我们的经营情况感受不直观。公开发行后，所有的财务数据将被公示，客户对我们的信任感会加强，这有利于我们做深度的供应链整合和市场开拓。”

夏乾良坚信，经过近两年的发展，整个中国的资本市场正在向好的方面发展。让资本市场变成优质企业闪光的舞台，让价值投资真正回归，几乎是所有上市公司对资本市场的期待。

除去触手可及的资本助力，于近两年兴起，且大概率将持续5-10年的“国潮”也为老字号开启了难能可贵的发展窗口。

伴随中国综合国力的上升，国人发自内心的自豪感促成了国潮的兴起。对于自带历史文化印记的老字号来说，国潮是一个天然的发展机遇。“关键是你能不能抓得住，不要等窗关上了才去奋发图强，那时候就晚了。”

张小泉 国风年礼

然而在抓住机遇的同时，更重要的是想明白老字号企业究竟要传承什么。

夏乾良直言，很多人误认为老字号企业的竞争力在于一种原汁原味的“老”，事实上老字号真正应该传承的是其中的“好”。

“老字号之所以成为老字号，说明它活得长，而活得长的原因就在于产品好。问题在于多年过去，‘好’的定义已经发生改变，老字号企业不能沉溺于过去的辉煌。

简而言之，老字号传承的是一种“好”的标准和精神。

“我们作为老字号企业，老树开新花的战略不变，继承发扬传统的概念不变，科技创新的路径不变。我们从古至今的企业使命就是来自于百姓，服务于百姓。我们从前被老百姓喜欢，今天我们也希望继续被大家喜欢。”

5.结语

不执着于与对手一较高下，也不再困于他人框定的发展空间，愈发开放、创新的张小泉正在向市场释放更多的想象力。

“在整个华人世界有较强的影响力。”谈到张小泉的未来，夏乾良的答案里带着笃定和从容。

一定程度上，当一家企业找准了自己的节奏，也就找到了通往伟大的道路。